Carrefour apresenta Carina, sua assistente virtual

O Grupo Carrefour anunciou nesta sexta (05) sua nova assistente virtual. Batizada de Carina (Carrefour Inteligência Artificial), o bot foi desenvolvido para responder aos consumidores para tirar dúvidas e oferecer sugestões em nome dos negócios de varejo alimentar e do Carrefour Soluções Financeira.
A solução usa inteligência artificial para aprender enquanto interage com os clientes por canais de voz e texto. Depois de implantar a assistente virtual na URA, o Carrefour vai levar Carina para o atendimento no chat do e-commerce e WhatsApp. Por enquanto, apenas os consumidores do Rio de Janeiro podem receber ofertas e tirar dúvidas usando o assistente via aplicativo de mensagens.

Carina pode informar o status de um pedido no e-commerce, o saldo do cartão presente Carrefour, enviar segunda via de fatura do Cartão Carrefour e receber pedidos de parcelamento da fatura. Em breve, a assistente virtual atenderá por WhatsApp em todo o Brasil.

“O uso da inteligência artificial no varejo está cada vez mais atrelado ao conhecimento do comportamento de compra dos consumidores para oferecer produtos de forma personalizada e assertiva. Com a Carina, aplicamos a IA também nessa interação cotidiana com os nossos clientes e de forma inédita no varejo alimentar”, diz Paula Cardoso, CEO do Carrefour e-Bussiness Brasil.

Transformação Digital

O anúncio do lançamento da assistente virtual é parte da agenda de transformação digital do Carrefour. Em janeiro do ano passado, a empresa anunciou o “One Carrefour” que estabeleceu metas para digitalizar o atendimento da rede.

No fim do ano passado, a varejista anunciou a criação de uma unidade de negócios para acelerar o e-commerce de alimentos. Paula diz que “é fundamental usar as ferramentas de digitalização para entregar uma experiência mais rápida, fluida e acolhedora aos nossos clientes”.
(Por NoVarejo – Leonardo Guimarães via Varejo ESPM)

“Este é o momento em que o crescimento da loja física se confunde com o do comércio online”

Nos anos 1970, quando se formou engenheiro, Antonio Carlos Pipponzi assumiu a rede Pharmacia Raia, fundada em 1905, em Araraquara. Pipponzi inaugurou o processo de automação na empresa nos anos 1980, com a transformação das frentes de caixa e da gestão do estoque. Com as mudanças, a rede, que passou a se chamar Droga Raia, cresceu mais de dez vezes ao longo da década seguinte.
A partir de 2010, com a abertura de capital e fusão com a Drogasil, que era líder de mercado, o número de lojas saltou para 1.400. Pipponzi, hoje presidente do Conselho de Administração da Raia Drogasil e do IDV(Instituto para Desenvolvimento do Varejo), foi um dos responsáveis pelo plano de expansão da empresa e pelo avanço a passos largos da rede em tempos de crise econômica.
No ranking Global Powers of Retailing, da Deloitte, a Raia Drogasil foi uma das três brasileiras na lista das maiores varejistas do mundo em 2018, ocupando a 223ª colocação entre as 250 líderes. No segmento de farmácias, a única a chegar lá. O ranking da SBVC, de 2017, também coloca a Raia Drogasil como a maior varejista farmacêutica do País em faturamento bruto, com R$ 13,8 bilhões e crescimento de 17,1% ano contra ano. Entre as líderes, a rede perdeu apenas para o Magazine Luiza em crescimento.
Ao anunciar a compra da Onofre em fevereiro deste ano, a Raia Drogasil traça um plano para saltar à frente da concorrência também na venda de medicamentos pela internet. Há 15 anos, a Onofre trabalha com a captação e o tratamento de dados no setor farmacêutico, um diferencial competitivo que chamou a atenção da gigante americana CVS, que comprou a empresa há dois anos, mas teve que vendê-la por problemas jurídicos.
Como presidente do IDV, Pipponzi conta que tem trabalhado para aproximar o grande varejo do núcleo econômico do governo, inclusive, apresentando propostas de reforma tributária ao ministro da Economia, Paulo Guedes, e dando seu apoio efusivo à proposta do ministro para a Reforma da Previdência.
Confira a entrevista exclusiva de Pipponzi ao portal NOVAREJO:
NOVAREJO: Qual o ponto de virada da Droga Raia para se tornar uma das maiores varejistas do País?
Antonio Carlos Pipponzi:
 Cada época tem seus movimentos disruptivos e acho que, até hoje, as maiores disrupções do varejo foram o código de barras e a automação comercial. Você entrava numa loja e tinha que esperar alguém fazer uma nota de controle ou fiscal. Toda gestão de estoques era feita através de, no máximo, planilhas. Quando havia. Ou, simplesmente, pela intuição do gerente. E o código de barras conseguiu identificar o CVM para fazer a reposição automática e permitiu que o varejo identificasse o seu público.
Ao automatizar o estoque de loja, o varejo gerou uma massa de capital de giro enorme para fazer o primeiro grande salto de crescimento. A Raia fez isso antes dos outros. As caixas registradoras foram substituídas por terminais inteligentes que registravam os produtos na saída. Isso já em 1987. Foi a primeira empresa do Brasil a automatizar os pontos de venda.
NV: O que explica a expansão da rede Raia Drogasil mesmo durante a crise econômica?
ACP:
 A gente partiu de um nível de abertura de 100 lojas por ano em 2012, depois da fusão, para chegarmos quase linearmente a 240 lojas abertas por ano. Esse foi o resultado do ano passado e com previsão de repetição para este ano. Isso pode ser explicado pelo fato de o negócio de farmácia ser muito resiliente e, às vezes, andar na contramão da crise. Quando você tem uma condição econômica mais próspera, as pessoas vão com mais apetite para comprometer seu salário com prestações para comprar bens duráveis. É curioso porque, no passado, com os planos econômicos, a economia mudava de não próspera para próspera – mesmo que artificialmente – e havia aquela corrida para comprar bens duráveis e isso naturalmente diminui o consumo dos nossos produtos.
NV: A aquisição da Onofre é um caminho para ser referência também no varejo online?
ACP: A gente está ainda esperando o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) para falar melhor sobre isso, mas a gente entendeu que, com a Onofre, vamos ter oportunidade de aperfeiçoar a questão do estudo dos dados porque ela trabalha há 15 anos com isso, então certamente a gente tem muita coisa a tirar de lá.
NV: E em relação às lojas físicas, a Onofre pode significar uma capilaridade maior para a RD?
ACP: A Onofre tem um foco na questão digital. Na questão física, nem tanto. O número de lojas não é significativo. Hoje, são 50 lojas que não são complementares à atuação das lojas da Raia e Drogasil, com uma atuação geográfica concentrada no estado de São Paulo. Do ponto de vista de expansão física, não tem tanta relevância, mas, sim, do ponto de vista do comércio eletrônico.
NV: E qual a diferença da absorção da Onofre para a fusão entre Raia e Drogasil?
ACP: 
Vimos, como Raia, uma grande oportunidade na fusão com a Drogasil por conta da complementariedade das operações. A Drogasil era líder de mercado, mas ambas tinham faturamentos muito parecidos. A gente tinha uma complementariedade tanto geográfica quanto de expertise.
NV: E quais foram os desafios dessa fusão?
ACP: 
Uma fusão desse tamanho traz problemas culturais complexos, falta de sinergia inicial por conta da equiparação de salários e outras questões diante de um mercado sempre apressado, querendo resultados rapidamente.
A gente fez uma fusão que, teoricamente, seria de risco, com controle compartilhado, ou seja, pesos iguais, e a questão sempre delicada sobre como as empresas iriam resolver suas diferenças. Mas isso se mostrou muito positivo porque em casos assim você é obrigado a negociar o melhor que cada um dos lados tem e não impor um ponto de vista. No final, preenchemos em oito vezes a oferta que a gente tinha.
NV: Antes da fusão com a Drogasil, houve uma tentativa frustrada de abertura de capital. Por que esse movimento não deu certo na primeira tentativa?
ACP: 
A paixão pelo negócio faz com que você acelere algumas coisas que não deveria. Em 2007, tivemos uma tentativa frustrada de abertura de capital, com nível de endividamento que se acelerou e a gente nunca tinha trabalho endividado, só com recursos próprios. Mas isso foi bom porque colocou na empresa uma pressão no sentido de ser obrigada a ter um período forte de crescimento para tentar novamente abertura de capital. Conseguimos trazer fundos de investimentos que nos ajudaram principalmente com a questão da governança. Trouxemos dois fundos, o Gávea e o Family Office, da Natura, e assim a gente pôde sanear a empresa financeiramente e se recuperar do erro que havíamos cometido, isso tudo a partir já de 2008. Aí, tivemos um ciclo de crescimento próspero e, em 2010, participei do momento talvez mais glorioso, que foi a internacionalização da empresa, com a abertura de capital no momento em que o mercado estava travado. Tínhamos ali uma empresa altamente profissionalizada, sempre inovadora, dando passos à frente. Inclusive, esse, da abertura de capital, foi um momento de ruptura para buscar uma concentração, olhando o País como um todo.
NV: Como aconteceu a transição de uma empresa familiar para uma de gestão profissional?
ACP: 
Eu acredito muito na força das empresas familiares, apesar de, às vezes, faltar competência e sobrar paixão. Em algum momento, pode causar a cisão da família e o fim do negócio. A gente preparou um formato rígido, com regras claras, para a entrada de uma geração nova e ela trouxe o componente estratégico, que se tornou fundamental. Nas décadas anteriores (1980 e 1990 – antes da profissionalização da gestão), a gente tinha dado saltos importantes relacionados à tecnologia. Nos anos 2000, trouxemos uma geração formada fora do País com um pensamento estratégico muito importante. A gente viveu, especialmente a partir da metade da década, um momento de consolidação, com acesso facilitado a capital e investidores estrangeiros. Ali, a nossa operação começou a transbordar dos lugares onde sempre havíamos atuado. Nos anos 1990, as redes tinham suas regiões de atuação bem delimitadas e nós comandamos essa mudança. Fomos de São Paulo para o Rio de Janeiro e acabamos por romper aquela ideia estabelecida no mercado de que cada rede tem o seu “curral”. A partir daí, não paramos mais de expandir.
NV: Nos Estados Unidos, a Aetna, de planos de saúde, e a rede de farmácias CVS anunciaram fusão. Você acha que a união de planos de saúde com o varejo farmacêutico pode ser uma tendência?
ACP: 
Acho que isso pode ganhar força. Mas, aqui, por conta do regulatório, que é muito grande, isso tende a demorar muito mais tempo para acontecer. Acho que é preciso vencer algumas barreiras para ter uma integração maior da cadeia de saúde, aumentando os resultados para as empresas e reduzindo o custo dos serviços de saúde para os consumidores. Essa redução se dará, principalmente, pela troca de dados e informações entre os players para facilitar uma gestão preventiva da saúde.
NV: Como você acha que a digitalização da loja física pode mudar o jogo no varejo?
ACP: 
Quem tem capilaridade vai ganhar esse jogo. A Raia Drogasil tem a capacidade de atender 90% da classe A, por exemplo. Para esse público, a Raia Drogasil está a 250 metros de distância ou menos, isso significa captar clientes a custo baixo. Com a extensão da área de atuação, você vai fidelizar porque todo mundo está na sua imediação. Além disso, a gente consegue um custo logístico menor para oferecer tudo aquilo que o cliente quer num consumo de conveniência.
Eu acho que o movimento hoje de digitalização é sem volta e que este é o momento em que o crescimento da loja física se confunde com o do comércio online. E, por isso, quem tem a capilaridade tem grande chance de ganhar o jogo.
NV: E qual o papel dos funcionários nesse novo varejo, mais digital?
ACP: O varejo sempre teve duas variáveis ao longo desse período de crescimento: tecnologia e gente. E para o varejo, acho que gente é ainda mais importante. Nos anos 1990, havia um grande movimento das empresas no sentido de entender sua vocação: como ela iria se posicionar no mercado tendo em vista a história que a levou até aquele momento? E a Raia sempre se dispôs a cuidar de pessoas. Ao entender isso, a gente passou a investir muito em formar pessoas para cuidar de outras pessoas. Houve um trabalho para entender que a formação dos funcionários era decisiva. Tiramos todo tipo de balconista e vendedor clássico e passamos a trabalhar exclusivamente com jovem de primeiro emprego, era aquele tipo de jovem que terminava o Ensino Médio, não tinha dinheiro para pagar a faculdade e que não tinha possibilidade de arrumar emprego porque não tinha experiência. E aí a gente acolheu essas pessoas. Dava possibilidade de, a partir daquele momento, fazer uma faculdade. A gente financiava 50%. Eu diria que isso acabou em uma revolução no atendimento da rede.
NV: Quais os resultados dessa aposta no atendimento humanizado?
ACP: 
Iniciamos os primeiros projetos de relacionamento. Juntamos as duas coisas: tecnologia para identificar clientes e gente para cuidar deles. Começamos no final dos anos 1990 a criar os primeiros programas de fidelidade e as farmácias foram pioneiras nisso porque têm contato direto com o consumidor. Muito por conta disso, saíamos de sete para 100 lojas ao fim dos anos 1990 e passamos a ser Top 3 do mercado.
NV: Você está á frente do IDV e tem sido frequente na sua agenda visitas a autoridades e abordagem de temas macroeconômicos. Qual o novo papel do empresário do grande varejo?
ACP: 
Participar. Especialmente porque temos um governo com uma visão liberal, um time econômico de primeiríssima linha e aberto ao diálogo. Então, temos que participar e é o que estamos fazendo. Olhar e apontar o que é mais importante para o Brasil em termos de transformação. E dentro dessas transformações, em quais podemos atuar como protagonista. E, a partir daí, reunir propostas, levar até o governo e brigar por elas. Acho que todo empresário tem que fazer isso, direta ou indiretamente.
NV: Quais assuntos, além da Reforma da Previdência, estão em pauta?
ACP: Evidentemente que a volta do crescimento é aquilo que vai trazer consumo. O País só vai se transformar se ele produzir, e as travas legislativas ou relacionadas à infraestrutura são sentidas primeiro pelo empresário. O País é caríssimo, confuso, tem um sistema tributário totalmente atrasado e que não dá segurança nenhuma para o empresário. Um regime trabalhista complicado apesar de estar passando por uma transformação histórica, com a aprovação da livre negociação e adequação de formados de contratação, que impedem que empresas contratem e que os trabalhadores sejam empregados.
NV: Como você, como um dos maiores empresários do varejo no País e presidente do IDV, tem participado mais das decisões políticas?
ACP: 
Como presidente do IDV estou em contato com todos os secretários relacionados ao setor. Estou muito próximo do Rogério Marinho (secretário especial de Previdência e Trabalho do Ministério da Economia) e trabalhado em outras três frentes: tributária, de simplificação e de ambiente financeiro.
No caso da tributação, defendo uma reforma que aumente a base de arrecadação e que não abra as portas para a sonegação. Na simplificação, atuo de ponta a ponta, com um conjunto de 30 a 40 propostas que levamos ao ministro (da Economia), Paulo Guedes, a seu pedido, sobre como eliminar pedras no caminho, leis e decretos absurdos que complicam a vida do mundo empresarial. E quando falo do ambiente financeiro, trata-se de melhorar a concorrência no setor para tentar reduzir os custos dos serviços.
(Por NoVarejo  – Raphael Coraccini via Varejo ESPM)

Número de startups focadas em soluções para o varejo cresce quase 40% em um ano

A inovação já faz parte do varejo brasileiro e o número de startups nacionais focadas em tecnologias voltadas para melhorar a forma de relacionamento com o consumidor subiu de 194 para 269 nos últimos doze meses, um crescimento de quase 40%. A região Sudeste continua com a maior concentração de startups (67,1%), seguida pela região Sul (25,6%%), Nordeste (5%), Centro-Oeste (1,8%) e Norte (0,8%).
Metade das empresas está no estado de São Paulo. Rio Grande do Sul ocupa a segunda posição no ranking, com quase 10% das startups, seguido por Minas Gerais (9%), Paraná (8,2%), Santa Catarina (7,8%) e Rio de Janeiro (7,4%). Os dados são do Retail Tech Mining Report, levantamento feito em 2019 e desenvolvido pela plataforma de inovação aberta Distrito e pelo OasisLab, primeiro centro de inovação especializado em varejo do Brasil.
O documento teve o apoio do Centro de Estudos e Pesquisas do Varejo (CEPEV) da USP, KPMG, Neomode, Neoway e Posigraf. Em sua construção também foram consultadas informações da Associação Brasileira de Startups, DisruptBox e LinkedIn.
Muito além das compras pela internet
Segundo o fundador e CEO do OasisLab, Hélio Biagi, em 2018, cerca de 10% do volume de compras no varejo nos EUA foi realizado por meio de e-commerce e o crescimento dessa fatia tem se mantido consistente em cerca de um ponto percentual por ano. Ele explica que no Brasil o comércio eletrônico ainda representa pouco mais de 4% do total, mas o setor tem apresentado crescimento de dois dígitos mesmo num cenário de crise.
“No entanto, a inovação no varejo vai muito além de permitir que o consumidor faça suas compras pela internet. Dentro da loja física, transformações óbvias se misturam às mais sutis. Enquanto clientes se encantam com tecnologias como displays e espelhos inteligentes, realidade virtual e checkout automatizado, outras menos evidentes também são fundamentais para o varejista”, completa.
É dentro desse cenário que as startups brasileiras ganham força ao apresentar uma nova forma de se relacionar e fazer negócios. Divididas em nove categorias, elas oferecem soluções para o varejo dentro das áreas de operações, inteligência artificial, pagamentos, engajamento do consumidor, logística, internet das coisas, ambientes virtuais, sustentabilidade e e-commerce.

Ampliação de informações

Segundo a especialista em varejo Fabíola Paes, porta-voz da Neomode – parceira do estudo e que trabalha com soluções omnichannel a fim de melhorar a logística das empresas -, o Retail Tech Mining Report é importante uma vez que amplia e aprofunda as informações apresentadas ano passado no “Loja 4.0: Panorama das startups brasileiras do varejo – 2ª edição 2018”. “Podemos ver, por exemplo, que 94% das startups existentes foram criadas nos últimos oito anos e que o grande impulso no setor ocorreu em 2015, quando 19% das empresas mapeadas iniciaram as atividades”.
A Neomode, por exemplo, surgiu em 2016 e está entre as 19 startups que desenvolvem soluções pensando na área logística. Sua plataforma exclusiva de integração Omnichannel World Class conecta as vendas online com o estoque das lojas físicas e as transformam em verdadeiros minicentros de distribuição, capazes de atender novos pedidos de compras com o estoque local. Do grupo mapeado no Retail Tech, explica Fabíola, a maior concentração de startups está no ramo de operações, com 72 startups. “Depois aparecem engajamento com o consumidor (54) e e-commerce (39)”.
Fabíola acredita que embora já tenhamos um grande crescimento em inovação e uso da tecnologia no varejo brasileiro, ainda há muito a se fazer. “A transformação digital e a inovação partem de uma mudança de conceito, uma quebra de paradigmas, no acreditar que é possível fazer melhor e diferente do que se está acostumado. Vai da integração de canais ao bom uso da informação obtida por meio deste movimento, algo que realmente impacta a vida tanto de quem vende quanto de quem consome”, conclui.
(Por NoVarejo via Varejo ESPM )

Com marcas desatualizadas, a Kraft Heinz perdeu bilhões. E agora?

Em fevereiro de 2017, a Kraft Heinz atravessou o Oceano Atlântico com uma audaciosa oferta de US$ 143 bilhões pela Unilever, uma gigante sonolenta que, segundo argumentava a Kraft, poderia ser estimulada com uma boa dose de corte dos custos e uma poda do portfólio.
Embora a proposta não solicitada tenha sido rapidamente descartada diante da forte oposição do alvo, ela deixou a Unilever devidamente agitada, e a empresa passou a empreender uma reformulação, eliminando ativos de baixo desempenho e aprimorando seu foco no valor para os acionistas.
Dois anos depois, o jogo virou. Na quinta-feira, a Kraft Heinz realizou uma baixa contábil de US$ 15,4 bilhões, admitindo de modo impressionante que algumas de suas marcas mais famosas não conseguiram acompanhar o ritmo das mudanças nas preferências dos consumidores. Em contrapartida, a Unilever e seus pares europeus Nestlé e Danone já tomaram medidas para evitar um destino semelhante, concentrando-se em novas marcas de nicho e alternativas mais saudáveis ao açúcar, à carne e aos alimentos embalados.

Alimentos com propósito

A suíça Nestlé, por exemplo, abandonou o negócio de confeitaria nos EUA e, na semana passada, colocou à venda sua unidade de frios Herta. A Unilever está empenhada em desenvolver o que chama de marcas “com propósito”, que promovem a saúde e protegem o meio ambiente, como uma nova linha de sorvetes com sabores pós-modernos como chai com açafrão-da-terra e canela, enquanto vende ativos problemáticos, como as unidades de margarina e pastinhas de untar. A Danone fez uma grande aposta no iogurte vegano com a aquisição da WhiteWave Foods, por US$ 10 bilhões, há alguns anos.
Embora ainda haja muito chocolate e lanches gordurosos por aí, as grandes empresas de alimentos na Europa adotaram como missão fundamental adaptar-se aos consumidores que gostam de couve e vitaminas e que evitam comidas gordurosas, salgadas, açucaradas ou que já não sejam condizentes com seus valores éticos e de saúde. Esta é uma lição dolorosa para a Kraft Heinz, que perdeu mais de 20 por cento de seu valor de mercado depois que os investidores puniram brutalmente as ações.
“A Kraft Heinz tinha um modelo muito aquisitivo e precisava alimentá-lo”, disse Duncan Fox, analista da Bloomberg Intelligence. “Mas eles têm sido lentos na inovação, apostaram nas tendências erradas e ficaram por fora de tudo.”

Corte de custos

Durante anos, a Kraft Heinz construiu uma máquina formidável confiando no que faz de melhor: eliminar custos indiretos, muitas vezes em ativos que ela engoliu. Formada em uma fusão orquestrada em 2015 pela Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, e pela empresa de private equity 3G Capital, sua carteira controladora inclui participações na cervejaria Anheuser-Busch InBev, que também teve problemas para encontrar bolsões de crescimento e reduziu seu pagamento para os investidores no ano passado.
Ao longo do processo de eliminação de custos da Kraft Heinz, algo se perdeu – as marcas começaram a parecer desatualizadas ou desconectadas das tendências de consumo, do queijo processado às carnes e bebidas açucaradas. Embora a empresa recentemente tenha tomado algumas medidas para seguir o ritmo das marcas preocupadas com a saúde, como a compra da fabricante de ketchup orgânico Primal Kitchen por US$ 200 milhões, a grande baixa contábil que provocou uma perda igualmente grande mostrou que essas iniciativas foram insuficientes e chegaram tarde demais.
“Os problemas que a Kraft Heinz está enfrentando são específicos da empresa, porque a companhia implementou o modelo de orçamento com base zero durante vários anos, que é usado sistematicamente pela 3G”, escreveu Alain Oberhuber, analista do MainFirst Bank, em uma nota, na que afirmou que o portfólio de produtos é “medíocre em comparação com o de seus pares”.
Por Exame – Carol Matlack e Corinne Gretler, da Bloomberg via Varejo ESPM

Entender o negócio do cliente

Entender o negócio do nosso cliente (empresa que nos contratou) é essencial para à entrega de um bom trabalho, compreendendo as suas expectativas e objetivos para que a estratégia seja refletida no ponto de venda.
Vamos entender um pouco mais sobre o TRADE MARKETING.
Você sabia que existem três dimensões interligadas e fundamentais para o negócio do cliente que compõe o TRADE MARKETING?
São eles:
 

  1. As marcas e categorias

A marca é a representação de uma empresa, qualquer que ela seja, algo que permite identificar o seu negócio. Por exemplo, o MC Donalds sempre é lembrado pelo seu “M” e as cores amarelo e vermelho.
Dentro de uma marca pode haver outras marcas especifica para cada categoria de produtos e/ou serviços. Ou seja, uma empresa de grande porte pode possuir as categorias eletrodomésticos, eletroeletrônicos, cuidado pessoal, entre outros.
Conhecer as marcas e categorias dos concorrentes também é de extrema importância para se diferenciar no ponto de venda e proporcionar a melhor experiência.

  1. Os canais de venda

Cada categoria tem o seu canal de venda, não sendo necessariamente específico, podendo ser vendido em lojas física e/ou não física, desde um mercado de bairro até em e-commerce (compra online).
As lojas físicas podem ser categorizadas como:
Supermercados de vizinhança: são as lojas de autosserviço com ampla linha de produtos e baixo sortimento em comparação às grandes lojas.
Supermercados tradicionais: lojas de autosserviço de médio porte, cujas vendas são altamente concentradas em itens alimentícios e possuem mix de produtos e sortimento superior aos supermercados de vizinhança.
Superlojas: são supermercados de maior porte com área de exposição e venda de produtos para o lar e eletroeletrônicos.
Lojas de conveniência: são, na maioria das vezes, anexos de postos de gasolina e vendem alimentos e bebidas em horários mais flexíveis, para compras emergenciais.
Lojas de departamentos: são lojas de grandes redes divididas por departamentos, como se fossem mini lojas dentro de uma grande loja, com ampla linha dos mais variados produtos e opções de marca e um bom nível de serviço ao cliente.
Lojas especializadas: na maioria das vezes, são lojas de pequeno porte ou médio, especializadas em um tipo de produto apenas, com elevado nível técnico de serviço.
Varejo de serviços: é o caso das academias de musculação, escolas de idiomas e reforço escolar, etc. Nestes estabelecimentos, os clientes compram previamente um serviço, não necessariamente atrelado a um produto.
E as lojas não físicas estão divididas em:
Varejo eletrônico: são todas as transações digitais. É o famoso comércio eletrônico (e-commerce).
Catálogos: consiste na venda realizada por meio de catálogos enviados por correios. Quanto maior a segmentação da oferta, melhor tende a ser o retorno dos clientes.
Porta à porta: é quando o vendedor é convidado a entrar na casa do shopper. É um modelo que exige a demonstração e atendimento personalizado, além de possuir mais penetração principalmente nas classes C, D e E.
TV shopping: é como se tem chamado os antigos infomerciais, modelo em que um programa de televisão apresenta e demonstra o uso do produto de forma detalhada. A compra é feita por telefone ou internet.
Televendas: ou telemarketing, é um canal utilizado como primeiro contato. Requer um investimento baixo, mas costuma ser o canal com mais rejeição por parte do consumidor.
Vending machinestêm, por finalidade, a venda de produtos sem os vendedores fazerem o “meio de campo”. Geralmente são instaladas em locais de grande circulação, como shoppings, fábricas, metrôs e universidades. Uma boa estratégia de abastecimento é fundamental neste formato.

  1. O consumidor e o shopper

É primordial entender a diferença entre shopper e consumidor para interagir e o levar a compra do produto de uma marca específica.
O shopper é a pessoa que efetua a compra, na prática, é quem pega os produtos e coloca no carrinho, sem necessariamente consumi-lo. O caminho é conhecer o shopper e entregar para ele o valor da experiência de compra.
É essencial traçar metas, pensar de forma estratégica para conseguir trabalhar nos canais de distribuição e criar um relacionamento com o shopper que está antenado às mudanças e ao que as marcas representam no contexto atual.
O consumidor, também conhecido como consumer, é a pessoa que consome o produto e pode ser o responsável pela escolha do produto que o shopper irá comprar. Quando uma marca não atende às expectativas do consumidor, a troca por outra será inevitável.
Ou seja, quando a mãe compra um livro para sua filha, ela exerce o papel de shopper enquanto a filha exerce o papel de consumidor. E, se no ato da compra a mãe comprar um livro também pra ela? Nesse caso, ela será ao mesmo tempo o consumidor e o shopper.
Por isso, é importante que o promotor tenha esse conhecimento: shoppers e consumidores não se comportam igualmente e essa informação pode fazer toda a diferença para que a venda de fato aconteça e para que se lembrem da sua marca nas próximas compras.
Então, a definição de TRADE MARKETING pode ser resumida pelas práticas, que vimos acima, planejadas e executadas pela indústria com o objetivo de aumentar as vendas, otimizar a atuação dos canais de distribuição e acirrar a disputa pelos melhores espaços de exposição nas gôndolas e pontos estratégicos dos PDVs, ou seja, o TRADE MARKETING, tem a capacidade e detectar e executar as melhores oportunidades no ponto de vendas.
Sabendo de tudo isso, fica mais fácil entender o negócio do cliente, pois através das práticas de TRADE MARKETING que comentamos, entendemos o perfil dos consumidores e shoppers assim a indústria pode ter um dialogo mais verdadeiro com eles, observando seus hábitos de consumo. E proporcionando uma melhor experiência de compra.
Compreendendo o perfil do consumidor (consumer), é possível criar uma jornada de compras e em cada uma de suas etapas fica mais fácil realizar uma experiência satisfatória que leve à decisão de compras.
 

A experiência de compra no centro das atenções

Atualmente, a experiência de compra é um dos fatores mais relevantes para os consumidores – de acordo com pesquisa da Officina Sophia Retail, 86% das pessoas estão dispostas a pagar mais por uma boa experiência. Por isso, varejistas do mundo todo estão investindo cada vez mais em formas de oferecer o que os consumidores realmente desejam, no momento certo e com o máximo de conveniência.
Nos Estados Unidos, por exemplo, a compra por um clique nos e-commerces e os aplicativos de pagamento próprios de marcas, como do Starbucks, são excelentes exemplos de inovação para os varejistas que buscam melhorar a experiência dos clientes. No Brasil, a Magazine Luiza é a rede que mais se destaca nesse sentido atualmente. Em 2017, a empresa cresceu impressionantes 510%, principalmente por conta da estratégia digital que adotou, muito parecida com essas tendências mundiais.
No entanto, o mercado brasileiro como um todo ainda precisa acelerar muito em relação ao desenvolvimento de boas experiências. Na minha opinião, os principais entraves desse crescimento estão relacionados ao crédito e taxas cobradas pelas empresas de cartões. Em 2017, por exemplo, só na Black Friday, o e-commerce nacional movimentou R$ 2,1 bilhões. Se usarmos como base a porcentagem média de taxas que as redes pagam às empresas de cartão – 2,5% – o segmento deixou de arrecadar R$ 84 milhões, somente neste período.
Diante desse cenário, as fintechs podem ajudar – e muito – as varejistas se adaptarem a esses obstáculos de crescimento. Por meio de parcerias, as redes podem passar a ter novos produtos, como linhas de crédito, por exemplo, oferecendo maior poder de compra e uma experiência ainda mais satisfatória aos consumidores. Pense em todos os intermediários existentes para adquirir um produto atualmente. O cliente tem que fazer um cartão de crédito, ter o crédito liberado, abrir uma conta no e-commerce e, por fim, finalizar o pedido. Por que não realizar o processo completo no próprio site? Por que o próprio varejista não pode oferecer o crédito? Por que não criar um ambiente com experiência completa? Esse é o caminho das grandes empresas do mundo. A Amazon está oferecendo contas bancárias em parceria com o JP Morgan, e o Starbucks já tem a carteira digital mais usada dos EUA, à frente de Apple Pay, Samsung Pay e Google Pay.
Aqui no Brasil ainda temos um longo caminho a trilhar, mas o tempo para implementação de inovações está cada vez menor e, por isso, esse movimento, puxado pela Magazine Luiza, tem tudo para avançar bastante nos próximos anos. Via Varejo e B2W, por exemplo, também já perceberam o grande potencial da oferta de serviços financeiros e estão ao lado da rede nessa guerra que, além de ajudar a tornar os negócios mais rentáveis, só traz benefícios aos consumidores.
Por Bruno Samora, Head of Retail na Matera, empresa de tecnologia para os mercados financeiro, varejista e de gestão de riscos
(Por NoVarejo –  via Varejo ESPM)

Mondelez International muda estratégias e passa a focar no consumidor

Dirk Van de Put, CEO da Mondelez International anunciou a nova estratégia de longo prazo da companhia. O novo plano estratégico deseja acelerar o crescimento com foco no consumidor, impulsionar a excelência operacional e construir uma cultura de crescimento. O anúncio foi feito em conjunto com executivos do board global e das macrorregiões comerciais. De acordo com o executivo, a Mondelez possui liderança sólida nas categorias, um portfólio com marcas locais e globais e massiva presença em mercados de rápido crescimento, o que ajuda a posicionar a marca em posição de destaque.
A companhia anunciou que o novo propósito é “Snacking Made Right”, com o objetivo de focar o crescimento no consumidor, entendendo seus hábitos e desejos, oferecendo os produtos adequados, para o momento certo e produzidos com qualidade, utilizando ingredientes de fontes sustentáveis.
A nova estratégia tem como prioridades-chave: visão holística do comportamento do consumidor de snacks para melhorar o posicionamento da marca; transformação das áreas de Marketing e Digital para aumentar o retorno sobre o investimento; apostar de forma equilibrada nas marcas locais e globais para alcançar maior crescimento; criação de uma organização mais ágil com foco em inovação; extensão da marca em novos e/ou adjacentes mercados, considerando ainda aquisições; maior investimento em canais como o e-commerce; aceleração da presença em regiões com maior crescimento.
Para conduzir sua nova maneira de operar, a empresa pretende construir uma cultura de crescimento, que aproveite de forma mais eficaz a expertise comercial local e capacite o negócio a se mover com mais agilidade. Com maior investimento na construção de talentos e competências, a mudança cultural será complementada por uma nova estrutura de incentivo ao funcionário, visando impulsionar o crescimento.
A América Latina é responsável hoje por 14% do faturamento da Mondelez International. Com um mercado de snacks no valor de US$ 30 bilhões, o Brasil representa hoje 46% do faturamento da companhia na América Latina, ocupando a posição de liderança regional e de quarta principal engrenagem de crescimento da empresa no mundo. De acordo com dados da Euromonitor, a Mondelez Brasil é líder em três das cinco categorias em que atua no país, com 69% do mercado de gomas, 54% de balas e 52% em sucos em pó. A companhia ocupa a vice-liderança em chocolates, com 30%, e a terceira posição em biscoitos, com 8%.
Com a nova orientação, a companhia está melhor posicionada para ampliar sua participação no mercado de snacks no longo prazo, com distribuição ampla e investimento em canais estratégicos como atacado e e-commerce. Apenas na América Latina, a empresa estima crescer 17,9% em vendas no comércio online em 2018, alcançando US$ 53,20 bilhões. O novo direcionamento permite mais agilidade para os times regionais desenvolverem ações com marcas locais e inovações em embalagens, por exemplo.
Para acompanhar a mudança de estratégia, a empresa fez as projeções de metas anuais de longo prazo e as prioridades de alocação de capital. A companhia deseja ter crescimento de 3% ao ano na receita líquida orgânica; crescimento do rendimento ajustado por ação preferencial (EPS) e US$ 3 bilhões de fluxo de caixa.
Segundo o CFO da Mondelez International, Luca Zaramella, o novo plano estratégico criará um valor sustentável de longo prazo para os acionistas, acelerando o crescimento com foco nos ganhos de produtividade e na melhoria na geração de fluxo de caixa. Durante o anúncio, a companhia reafirmou a previsão para todo o ano de 2018 com o crescimento da receita líquida orgânica na faixa de 1% a 2%. Para este ano, deve haver a recompra de ações no valor de US$ 2 bilhões. Para 2019, a expectativa é que a receita líquida orgânica aumente de 2% a 3%, o EPS seja ajustado entre 3% e 5%, com base em moeda constante, e o fluxo de caixa seja de cerca de US$ 2,8 bilhões.
(Por Mercado&Consumo via Varejo ESPM )

Os impactos da Internet das Coisas no varejo físico

Há pouco tempo não era raro encontrar varejistas que dispensavam os recursos tecnológicos e apostavam em seu “faro” nos negócios. Afinal, realmente era difícil obter dados confiáveis sobre o público-alvo, a concorrência e o próprio setor para embasar a tomada de decisão. Isso perpetuou a figura do dono ou do gerente “sabe tudo” mesmo em grandes lojas e redes. Entretanto, esta situação está mudando e, hoje, esses empresários podem contar com informações essenciais graças à evolução do conceito de Internet das Coisas (IoT).
O mercado de soluções IoT destinado ao varejo está expandindo de forma exponencial em todo o mundo. O setor deve movimentar US$ 94,44 bilhões até 2025, com um crescimento médio anual de 21,5% durante este período, de acordo com levantamento da Grand View Research. Já uma previsão da Gartner aponta que em 2020 existirão 20 bilhões de objetos conectados à Internet, criando uma verdadeira “infovia” de dados nas mais diferentes áreas de atuação humana.
No caso específico do varejo tradicional, já há uma série de recursos que fornecem informações relevantes e auxiliam os profissionais a terem uma visão mais detalhada do negócio. O mais importante deles é o que permite reconhecer e identificar o comportamento de seus clientes. Dispositivos IoT conseguem captar dados sobre o fluxo de visitantes, por exemplo, e transformá-los em indicadores relevantes nas áreas de Administração, Comercial, Marketing e RH. Abre-se um novo mundo para os empresários, que podem combinar essas diferentes informações para melhorar a tomada de decisão.
A evolução dos processos tecnológicos já é uma realidade em diferentes segmentos e consolidou a transformação digital. Logo, o varejista também não pode ficar de fora dessa questão e precisa, o quanto antes, investir em um modelo de negócio que seja inspirado em dados e informações coletadas por meio da Internet das Coisas. Se no e-commerce todos os processos são mensurados, analisados e testados, o comércio físico caminha para a mesma situação, permitindo aos envolvidos melhorar a produtividade e eficiência do negócio.
Dessa forma, o varejo dará o seu passo mais importante com ações voltadas para o conceito de omnichannel. Ou seja, a integração de todos os canais de venda de uma empresa, respeitando a jornada de compra do consumidor e identificando as melhores oportunidades para impactá-lo. Não se trata mais de ter uma estratégia online e outra off-line. Agora, a busca é justamente pela unificação do digital: dados coletados em diferentes recursos que se convergem com o objetivo de estimular novos negócios. Um levantamento da Deloitte mostrou que o digital influenciou US$ 1,7 trilhão nas vendas off-line em todo o mundo.
O varejista pode se recusar e até tentar administrar seu negócio sem a ajuda da Internet das Coisas. Entretanto, sem a ajuda dos dados, é praticamente impossível se destacar da concorrência em um cenário de intensa competitividade. Nenhuma decisão ou estratégia pode ser definida sem estar ancorada em relatórios precisos sobre os mais diversos pontos de uma loja. Na era dos objetos conectados e inteligentes, você também precisa demonstrar inteligência e aceitar que a Internet das Coisas vai dominar, cada vez mais, o varejo nacional.
Por NoVarejo   via Varejo ESPM